LOL赛事下注 - 英雄联盟投注 -(中国)Riot Games，我们看看整体大盘的数据，今年上半年，全国餐饮收入实现同比增长7.9%，而且二三线城市的餐饮表现优于一线城市。而且，与大量倒闭的餐饮门店对应的是，从疫情后，新增餐饮门店的数量屡创新高，大量因为产业转型跨界入场的企业增多，并且集中在一些门槛低的大品类比如火锅上，竞争内卷加剧。而且我们也可以发现，倒闭的门店中，大部分是网红品牌或者中高端品牌，比如KOR上海，Osteria、鼎泰丰、哈比特汉堡等等，去年5月，上海人均客单价在500元以上的餐饮店，占餐饮总门店数量的1.35%，约有2700多家。而到了今年7月，这个数字减少了1400多家，萎缩幅度超过一半。

　　尤其是需求端的变化，受到以上这些因素的影响，消费者在外出就餐时越来越少选择大额的消费，人均消费减少，但对就餐的体验和品质依然有高要求，而且虽然减少了大餐消费，但小额的消费，比如像奶茶、小吃等的频率却提升了。并且消费者现在会选择延迟满足，比如以前可能一周吃一顿好的，现在可能两周或三周才会选择在外面吃一顿大餐，并且虽然消费更理性，但也更愿意在自己感兴趣的食品或能提供情绪价值的事物上完成情绪充值，产生冲动消费。

　　以火锅生意为例，我们选择了为周边社区的居民提供美味的四川火锅，居民们需要在我们的门店中吃火锅，而为了让居民能够持续来我们店里吃火锅，除了火锅好吃以外，我们会发一些优惠券给到居民们，然后我们就能收到火锅的餐饮收入了，这是大家去吃饭的时候，能够看得到的部分，而在一家火锅店的背后，还有很多消费者看不到的部分，比如为什么我们的火锅好吃？我们的核心资源需要有锅底和调味料的配方、厨艺精湛的厨师和服务团队、精美的装修等等，我们还需要去市场里购买食材、跟业主打好关系、跟政府的相关部门打好关系、引入一些IT的点单和收银系统等等，然后要做好店里的管理、菜品的研发、营销的策划等等活动，由此便会产生人工成本、装修与租金成本、营销成本、材料和损耗成本等等。

　　这便是最最简单的一个餐饮生意的单店模型，只是在实际中，如果真的要做成一个能赚钱的生意，我们要做要思考的事情远比这上面这些复杂多了，我们要去思考我们定位的目标客户群体到底是哪一群人，这群人在哪里，有没有消费能力或者增长潜力？比如在当下可能是35岁以下的年轻人，因为在外消费的70%都是这群人，那这群人在意什么，我们要提供怎样的价值主张，包括要做哪个品类、增加哪些配菜、提供哪些服务、打造什么样的氛围等等才能吸引到这群人？除了门店，为了满足他们更多场景的需求，是不是要增加外卖服务，从而增加外卖业务的收入？为了让这群人跟我保持长期的关系，是不是要做会员体系？是不是要做私域运营？同时，为了让我们的成本和品质更可控，我们是不是得进行供应链和数字化运营能力的优化？为了降低获客成本，是不是还得不断建设和沉淀我们的品牌影响力？到这里，我们就从做成一个餐饮生意，转变为做好一个餐饮生意了。

　　假设我们选择加盟模式，我们便多了一个新的客户，我们要如何为我们的加盟商提供价值？包括如何设计我们的加盟模式，如何设计加盟合约，像瑞幸就有带店加盟、定向点位加盟和新合伙人加盟三种，MINISO则采用了强管控的联营加盟模式等等。不管是自营还是加盟，持续的内功修炼以支撑扩张的实现至关重要，包括门店管理与流程的标准化、供应链的持续优化甚至建设自有供应链都是非常重要的事情，而这又要求企业内部团队能力的提升、数字化系统的建设、品牌的建设，企业外部新的合作伙伴比如金融服务伙伴的支持，来为加盟商提供贷款服务降低他们前期的资金压力、以及与一些品牌做联名提升影响力等等，从而产生了新的成本。

　　再进一步，商业模式还能够不断地产生变化。随着我们的扩张和增长，我们积累和沉淀了非常成熟可靠的供应链系统，再结合我们其他的一些核心竞争力，我们又可以开始想做一些新的生意了。如果我们具备品牌优势，我们可以开拓零售渠道，做面对C端客户的零售生意，如果我们具备技术和产地资源优势，我们可以做面对B端同行的供应链，像是垂直品类的供应链，比如火锅食材、茶饮咖啡食材等，或者像上游延伸，利用中央厨房和产品研发能力为餐饮同行提供服务，典型代表像蜀海、信良记等等。

　　如果把刚刚讲述的策略变化过程，按照商业的发展路径和策略组合的形式进行呈现，则变成了基础策略、扩张策略和多品牌策略，每一个策略，都会经历从赛道选择、客户洞察、价值设计、前台增长、后台优化、扩张增长、持续经营、拆分重组的这些阶段，在每个阶段中，都有这个阶段当下该阶段的核心目标与策略重点，并且每个阶段的持续优化，都在为下一阶段的增长做准备。比如基础策略的后期我们做品牌、优化供应链，标准化门店模型，都是为了在为扩张阶段做准备，而扩张策略中自有供应链与数字化系统的建设与独立，又能为下一阶段的多品牌矩阵做支撑。